Перейти к содержанию
Авторизация  
Silentspec

Марк Састер: Приносите решения, а не проблемы

Рекомендуемые сообщения

Предприниматель, партнер венчурного фонда  GRP Partners и популярный блоггер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве. В этом посте он советует, как общаться с начальством и инвесторами.

Я знаю: вы думаете, что и без меня это знаете. Все так говорят. И удивительно, как мало людей на самом деле следуют этому совету. Так что начнем…

Мне нравится посмеиваться над собственной попыткой выступать в роли консультанта в самом начале своей карьеры (хотя я не просто рисовал слайды в PowerPoint, а создавал компьютерные системы). Но по размышлении я прихожу к выводу, что, работая в столь крупной и хорошо структурированной компании, как Accenture, я многому научился в плане передовых управленческих практик.

И один из самых практических советов, что я получил тогда, в начале своей карьеры — это «не приносите мне проблемы, приносите мне решения». Все было четко: я нанял вас, потому что вы умны. Как ваш руководитель, я рад помочь вам в любой момент. Но у меня, уж поверьте, немало собственной фигни, с которой надо разбираться. Вы думаете, что у вас проблемы? Представьте, что у вас 10 подчиненных, которые приносят вам свои проблемы, а еще клиент и старшие партнеры со своими проблемами. Я по уши в проблемах. У меня нет ни времени, ни намерения разбираться в ваших проблемах вместо вас.

Так что же значит «приносить решения»? Как высказался Брэд Фелд, «будьте CEO в своей собственной должности». Приносить решения означает быть CEO самому себе. Прежде чем бежать к шесту, поставьте диагноз: что не так? У вас должен быть четкий расклад, конкретные действия (точный перечень того, что следует сделать, на ваш взгляд) и варианты.

Когда вы приходите с проблемой/решением к другим людям, это должно выглядеть так:

 Проблема. 2-3 предложения: «У нас в компании есть проблема с командным духом. Если мы не решим ее, боюсь, мы потеряем лучших разработчиков. Сейчас 5 из 8 программистов получают меньше, чем они стоят, а они уже больше двух лет работают у нас. Это серьезно подорвет наш бизнес».

 Диагноз. Почему, на ваш взгляд, существует проблема: «Мы уже полгода работаем допоздна, а ведь мы уже три года работаем в этой компании. Наши сотрудники пока не увидели, что наш продукт имеет успех у клиентов, что могло бы принести им облегчение. Мы платим ниже рынка. Учитывая, что сейчас на рынке труда для программистов бум, многих наших разработчиков скоро будут зазывать в другие стартапы».

 Возможное решение. То, что вы считаете правильным, учитывая время, стоимость внедрения решения и другие аспекты (скажем, поддержка со стороны высшего менеджмента): «У нас нет денежных резервов на то, чтобы поднять зарплату. Я бы хотел увеличить опционы каждого разработчика на 25%, а кроме того, хотел бы зарезервировать $5000 на корпоратив в следующие выходные, чтобы немного спустить пар».

 Варианты. Всего их должно быть 3-4. Вариант 2: «Мы, конечно, можем вообще ничего не делать и попросить членов совета директоров поговорить с разработчиками, поднять их дух. Это в любом случае поможет. Но я боюсь, что на этом этапе необходимо что-то более существенное». Вариант 3: «Мы можем пообещать повышение зарплаты после следующего раунда финансирования и не цепляться так за акции. Но этот следующий раунд люди не будут воспринимать как гарантированный, поскольку мы еще не добились успеха у клиентов. Эта идея может сработать, но инстинкт мне подсказывает, что они воспримут это как нашу попытку вообще ничего им не заплатить».

Почему именно так? Вот почему:

 Вам нужно сразу обозначить, в чем состоит проблема (но четко дать понять, что у вас есть идеи, как ее решить), прежде чем просить людей что-то одобрить. Если вы не можете убедить более высокопоставленного сотрудника, что проблема существует, то едва ли они будут вникать в ваше решение. Постарайтесь формулировать проблему очень конкретно. Не представляйте ее слишком обширной. Это должна быть такая проблема, по которой можно принять меры. Очень поможет, если вы постараетесь определить ее в количественных терминах.

 Вам нужно обозначить то решение, которое вы предпочитаете. Не заставляйте людей гадать. Люди терпеть не могут, когда вы предлагаете варианты, и когда понятно, что у вас есть свои предпочтения, но вы заставляете буквально вытаскивать из вас этих предпочтения. Если вы CEO самому себе, то вы скажете: «Я считаю, что нужно сделать так. Вы согласны с моим вариантом?»

 Запасные варианты должны быть реальными, а не надуманными. Иначе выходит, что вы не просите о помощи, а лишь просите санкционировать ваше единственное решение. Это тоже невесело.

У вас всегда есть босс, будь вы менеджером среднего звена, вице-президентом или CEO. Черт, даже у венчурных инвесторов есть боссы – наши собственные инвесторы. Чем выше вы на корпоративной лестнице, тем меньше у вас времени и тем больше проблем на вашей шее. Руководители любят, когда члены их команды помогают определить проблемы, нуждающиеся в решение. Но они просто обожают, когда члены команды приносят им решения. И вообще говоря, руководители стремятся окружить себя людьми, приносящими решения. Так что если вы двинетесь в эту сторону, то ваша карьера, вероятно, ускорится.

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

Гость
Ответить в этой теме...

×   Вставлено с форматированием.   Вставить как обычный текст

  Разрешено использовать не более 75 смайлов.

×   Ваша ссылка была автоматически встроена.   Отображать как обычную ссылку

×   Ваш предыдущий контент был восстановлен.   Очистить редактор

×   Вы не можете вставлять изображения напрямую. Загружайте или вставляйте изображения по ссылке.

Авторизация  

×